瑞幸咖啡引發(fā)的中概股“地震”余波尚未平息。
北京時(shí)間4月10日凌晨，納斯達(dá)克上市的瑞幸咖啡停牌狀態(tài)已從“待發(fā)布新聞”改為待該公司“按要求提供更多信息”。
4月7日起，瑞幸咖啡停牌。股價(jià)停留在4.39美元。而在兩個(gè)多月前的1月17日，股價(jià)曾最高探至51.38美元。
4月2日，瑞幸咖啡發(fā)布公告稱，在審計(jì)2019年年報(bào)發(fā)現(xiàn)問題后，董事會(huì)成立了一個(gè)特別調(diào)查委員會(huì)，發(fā)現(xiàn)公司在2019年二季度至四季度期間，偽造了22億元人民幣的交易額，相關(guān)的成本和費(fèi)用也相應(yīng)虛增。
因?yàn)槿鹦铱Х鹊纳鲜袝r(shí)間是2019年5月，這就意味著它上市之后公開的所有業(yè)績，全部都是虛假的。一時(shí)間，輿論嘩然，自其創(chuàng)立以來所有的質(zhì)疑在一夜之間爆發(fā)。
實(shí)際上，從創(chuàng)立開始，瑞幸咖啡就在質(zhì)疑和贊揚(yáng)聲中一路飛奔，但就在他們宣布超越星巴克成為中國連鎖咖啡門店第一之后不久，一份做空報(bào)告和一則造假公告，將它營造出的增長童話徹底擊破。
一場因信任危機(jī)而對中概股發(fā)起的做空活動(dòng)，山雨欲來。
在瑞幸瘋狂擴(kuò)張的三年里，鮮有對其“咖啡市場童話”故事的拷問，甚至連他們自己、投資人和各種行業(yè)分析機(jī)構(gòu)，都相信中國存在著一個(gè)注定快速增長的咖啡市場。
在這樣一個(gè)咖啡市場里，一個(gè)秉持著中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)無往不利的“燒錢擴(kuò)張”模式的企業(yè)，和那些苦苦尋找“下一個(gè)風(fēng)口”的資本，是天作之合;被各路資本加持的瑞幸咖啡，來不及尋找自己商業(yè)模式中的缺陷，在一輪又一輪融資后，倉惶上市，直到造假事發(fā)，留下了一地雞毛。
咖啡市場童話
瑞幸咖啡所有的市場邏輯，全部建立在一個(gè)如童話般的理想之上——中國的咖啡市場將會(huì)持續(xù)快速擴(kuò)張。
在瑞幸咖啡的招股說明書中，他們是這樣描述中國的咖啡市場的：“中國不斷上升的城市化和可支配收入已經(jīng)并且預(yù)計(jì)將繼續(xù)成為其咖啡行業(yè)的主要增長引擎，越來越多的中國人開始在日常生活中消費(fèi)更多的咖啡。
“但是，與包括其他東亞國家和地區(qū)在內(nèi)的發(fā)達(dá)國家相比，中國的咖啡市場仍然處于高度不發(fā)達(dá)狀態(tài)。平均咖啡消費(fèi)量相對較低，主要是非新煮咖啡。盡管中國消費(fèi)者的需求增加，但質(zhì)量不穩(wěn)定，價(jià)格高昂和不便是阻礙中國新鮮咖啡消費(fèi)增長的關(guān)鍵因素。隨著這些痛點(diǎn)逐漸得到解決，我們預(yù)計(jì)中國的咖啡消費(fèi)將會(huì)加速。”
這樣的說法也得到了分析機(jī)構(gòu)的支持，根據(jù)Frost&Sullivan的報(bào)告，中國消費(fèi)的咖啡杯數(shù)量從2013年的44億杯(人均3.2杯)增加到2018年的87億杯(人均6.2杯)，預(yù)計(jì)2023年將進(jìn)一步增加達(dá)到155億杯(人均10.8杯)。
在瑞幸咖啡主營業(yè)務(wù)——鮮釀杯裝咖啡上，報(bào)告稱中國杯裝咖啡消費(fèi)量占總消費(fèi)量比例僅為25%，而臺(tái)灣地區(qū)、美國和日本的杯裝咖啡消費(fèi)量分別為83.3%、80.7%和63.1%。
該機(jī)構(gòu)認(rèn)為，中國現(xiàn)釀咖啡的低滲透率主要是由于質(zhì)量不穩(wěn)定、價(jià)格高且不便造成的。隨著這些痛點(diǎn)逐漸得到解決，預(yù)計(jì)中國人均新鮮沖泡咖啡的消費(fèi)量到2023年為5.5杯。
而在瑞幸招股書中還提到，機(jī)構(gòu)調(diào)研顯示，只有26%的人愿意購買超過30元以上的咖啡。也就是說，在星巴克形成的中高檔價(jià)格區(qū)域以下，還有一片可以跑馬圈地的肥沃市場。
簡而言之，市場飽和度低+增長空間大，讓所有人都認(rèn)為這是一個(gè)將會(huì)出現(xiàn)下一個(gè)風(fēng)口的“藍(lán)海”;但從最終瑞幸財(cái)務(wù)造假的事實(shí)上可以看出，“咖啡市場”的童話可能并不是那么可靠。
“按照瑞幸咖啡公告中的銷售量，中國咖啡的人均消費(fèi)量就不會(huì)是4杯/年了。”一位咖啡市場的從業(yè)者向記者指出，“如果真像他們說的那么好，中國的人均咖啡消費(fèi)量差不多都20杯左右了，那這個(gè)市場真的就太巨大了。”
同時(shí)，這個(gè)市場也并不像瑞幸渲染的那樣，是一片有待開發(fā)的藍(lán)海。實(shí)際上，前有像星巴克、Costa等已經(jīng)在中國站穩(wěn)腳跟的巨頭;后有像一點(diǎn)點(diǎn)、喜茶這樣的競爭者，一同爭奪中國消費(fèi)者的咖啡因需求。
依據(jù)記者查閱，中國人均每天86mg的咖啡因攝入量與其他亞洲國家類似，其中95%的咖啡因攝入量來自茶，這就意味著，中國絕大多數(shù)消費(fèi)者依賴咖啡產(chǎn)品攝入咖啡因這樣一種渠道“很窄”，換言之，咖啡市場很小，在茶的競爭下，能夠獲得的增長空間相對有限。
因此，最樂觀的情況是，瑞幸也只是將一個(gè)可能的未來，強(qiáng)行提前到了現(xiàn)在去實(shí)現(xiàn)，在這一過程中，就必然存在著人無法察覺的變數(shù)。在大規(guī)模燒錢補(bǔ)貼無法讓這個(gè)過程實(shí)現(xiàn)的情況下，選擇造假就帶上了一種宿命的色彩。
在瑞幸咖啡自己的公告中，造假的數(shù)字是22億元，而當(dāng)期的營收不過29億元，造假的比例高達(dá)75.8%;而在渾水的做空報(bào)告中，長達(dá)11260小時(shí)的門店客流量監(jiān)控視頻顯示，2019年第三季度和2019年第四季度，每家門店每天的商品銷量分別至少夸大了69%和88%，并且早在上市之前，這種造假就已經(jīng)開始。
在這一過程中，瑞幸并非沒有嘗試突破：上線小鹿茶，之后獨(dú)立小鹿茶，希望在茶飲方面有所突破;開發(fā)瑞幸咖啡的周邊產(chǎn)品，售賣果汁、零食和輕食;在2020年，瑞幸咖啡甚至在其APP上售賣數(shù)碼產(chǎn)品。
這些措施看上去很美好，極大拓展了瑞幸的想象空間，卻難以彌補(bǔ)其本身脆弱的商業(yè)模式和宏大的咖啡夢想之間，巨大的鴻溝。
商業(yè)模式難以為繼
無論是快速開店擴(kuò)大規(guī)模，還是瘋狂補(bǔ)貼吸引用戶，瑞幸咖啡擴(kuò)張的本質(zhì)實(shí)際上和過去許多中國互聯(lián)網(wǎng)公司沒有什么區(qū)別：燒錢。但是，瑞幸咖啡自己的總結(jié)，他們的模式是“以技術(shù)為核心的顛覆性的新零售模式”。
在幾乎所有的公開場合，公司董事長陸正耀和CEO錢治亞都不遺余力地向外界宣揚(yáng)這種模式的優(yōu)越。
和傳統(tǒng)模式相比，瑞幸的第一個(gè)特點(diǎn)是100%無收銀臺(tái)，全部銷售過程都在APP上進(jìn)行。此外，全部消費(fèi)集中在APP上，也讓瑞幸得以通過后臺(tái)數(shù)據(jù)，收集消費(fèi)者的消費(fèi)行為習(xí)慣，為自己的商品更新迭代提供數(shù)據(jù)支持。
這些數(shù)據(jù)不僅可以在經(jīng)營方面給瑞幸提供指導(dǎo)，更能在瑞幸上市的過程中，提供許多傳統(tǒng)連鎖餐飲類企業(yè)無法提供的數(shù)據(jù)，這些精細(xì)化的數(shù)據(jù)可以讓美國的機(jī)構(gòu)投資者快速了解一個(gè)中國的咖啡企業(yè)，極大推動(dòng)了瑞幸的融資和上市進(jìn)程。
第二個(gè)特點(diǎn)，是以快取店為主的布店模式。
在瑞幸咖啡的門店構(gòu)成中，一種是以不同主題開設(shè)的優(yōu)享店，一種是以外賣為主的廚房店，而占據(jù)絕對主力的，是在寫字樓等地方開設(shè)的，極少座椅、較小空間的快取店。
選擇以快取店為主的策略，是因?yàn)樵谌鹦一I備前期，通過調(diào)研得知目前中國咖啡消費(fèi)中，70%是咖啡外帶形式，而傳統(tǒng)開大店的模式，沒有辦法滿足這部分人群對于高品質(zhì)咖啡消費(fèi)中，便利性和性價(jià)比的需求。
第三個(gè)特點(diǎn)，在于新技術(shù)的應(yīng)用。
機(jī)器中的傳感器可以在后臺(tái)監(jiān)控機(jī)器的狀態(tài)，一旦出現(xiàn)問題可以自動(dòng)發(fā)送維修工單;冰箱里的傳感器實(shí)時(shí)監(jiān)控原料溫度，保證產(chǎn)品的口感和新鮮;庫存方面可以利用大數(shù)據(jù)對門店供貨實(shí)時(shí)管理，保證供應(yīng)鏈的高效。
在傳統(tǒng)模式下，上述事項(xiàng)都需要店長進(jìn)行操作，也是因此，傳統(tǒng)咖啡行業(yè)的發(fā)展受制于合格店長的數(shù)量，無法在短時(shí)間快速擴(kuò)張。
這些特點(diǎn)加起來，就是一個(gè)看上去幾乎完美的商業(yè)模式：數(shù)據(jù)收集能讓決策高效并富有前瞻性;快取店則極大降低了單個(gè)門店的租金和運(yùn)行成本;新技術(shù)的應(yīng)用則讓咖啡店一直以來的人力成本痛點(diǎn)得以解決。
“實(shí)際上，咖啡行業(yè)里，不管你的設(shè)備再好再先進(jìn)，還是需要人的操作，其實(shí)在人工成本上節(jié)省的并不多。”上述咖啡行業(yè)人士表示，“快速擴(kuò)張的背景下，會(huì)增加大量的設(shè)備、房租等資金投入，需要大量的資金才能填補(bǔ)。”
作為一個(gè)主要依賴咖啡飲料銷售的企業(yè)，瑞幸咖啡需要不斷增加咖啡的銷量和用戶，來論證其商業(yè)模式的可行性。
但直到目前為止，瑞幸的策略是使用更大的折扣來吸引更多消費(fèi)者，折扣水平是其價(jià)格敏感用戶的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。當(dāng)該公司提高產(chǎn)品的折扣時(shí)，用戶會(huì)增加支出;當(dāng)該公司想通過降低折扣水平來“提高價(jià)格”時(shí)，用戶的活躍程度就會(huì)下降。
更為糟糕的是，瑞幸目前為止并沒有類似星巴克的會(huì)員程序和積分系統(tǒng)，這就意味著用戶不會(huì)通過頻繁的消費(fèi)獲得任何益處，反而那些消費(fèi)較少邊緣用戶會(huì)得到更大的折扣，也就是“大數(shù)據(jù)殺熟”。
這就意味著，要么持續(xù)補(bǔ)貼這些用戶以獲得銷量，要么犧牲銷量換取更高的單杯收入，兩者無法得兼的情況下，瑞幸“跑馬圈地”獲得的市場占有率，將無法給公司帶來持續(xù)增長的營收，這樣的商業(yè)模式注定難以持續(xù)。
瑞幸咖啡上市前發(fā)布的招股書顯示，2019年第一季度，瑞幸咖啡總凈營收為4.785億元人民幣(7130萬美元)，凈虧損5.518億元人民幣(約8221.8萬美元)。2018全年總凈營收為8.407億元人民幣(1.253億美元)，凈虧損16.19億元人民幣(2.413億美元)，其中市場營銷費(fèi)用為7.49億人民幣。截至2017年12月31日的凈虧損為人民幣5637.1萬元人民幣。
也就是說，瑞幸咖啡自成立至上市前夕，總共燒掉了22.272億元人民幣。
盈利難題
在上市之后，瑞幸咖啡對自己未來的盈利充滿信心。
2019年三季報(bào)顯示，公司在第三季度實(shí)現(xiàn)營收15.42億元(約合2.16億美元)，同比增長540.2%，凈利潤虧損達(dá)5.32億元，虧損幅度擴(kuò)大9.6%，但卻是過去四個(gè)季度里虧損最小的一次。
從客戶數(shù)據(jù)看，前三季度瑞幸咖啡參與交易客戶累計(jì)達(dá)到3070萬戶，同比增長413.4%。月均銷售商品4420萬件，同比增長高達(dá)470.1%。值得注意的是，瑞幸首次宣稱在門店層面實(shí)現(xiàn)盈利——即不計(jì)入營銷費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)了1.86億元的經(jīng)營利潤，經(jīng)營利潤率達(dá)到12.5%。
因?yàn)樨?cái)務(wù)造假，這一利潤估計(jì)已經(jīng)不具備參考性，但依然可以從其他已經(jīng)獲得成功的例子中，判斷瑞幸咖啡的盈利可能。
首先，就是星巴克的模式。
過去20年間，星巴克在中國成功地打造出了一個(gè)高端咖啡品牌，并讓“第三空間”這一概念，通過咖啡的銷售深入人心。因此，與競爭對手相比，星巴克的產(chǎn)品定價(jià)更高，但仍能實(shí)現(xiàn)更大的銷量，從而實(shí)現(xiàn)盈利。
這也是中國市場上唯一一個(gè)實(shí)現(xiàn)盈利的大型連鎖咖啡品牌。
盡管瑞幸較小的店面空間和更加先進(jìn)的設(shè)備，可以節(jié)約大量的店面租金成本和運(yùn)營成本，其門店的收入和毛利潤卻僅為星巴克的17%和11%。同時(shí)，長時(shí)間低價(jià)和小店面的策略，也讓瑞幸品牌定位與星巴克迥異，無法復(fù)制這種模式。
瑞幸咖啡自己，也完全沒有成為第二個(gè)星巴克的意愿。公司的管理層多次公開強(qiáng)調(diào)，瑞幸要做人人都買得起的咖啡，與星巴克相比，瑞幸采取了截然不同的擴(kuò)張之路，商業(yè)邏輯也完全不同。
其次，是類便利店的模式，比如全家、7-11甚至中石化易捷等公司，可以利用現(xiàn)有門店和員工來銷售咖啡。因此，他們只需要購買咖啡機(jī)和原材料，并培訓(xùn)現(xiàn)有的員工進(jìn)行咖啡銷售，無需承擔(dān)額外的租金和人工成本。
盡管銷量小得多，但因咖啡銷售的利潤空間較大，這一模式可以在一定程度上，達(dá)到與星巴克類似的投資回報(bào)水平。而瑞幸作為專門的咖啡店，其輕食等非現(xiàn)飲咖啡產(chǎn)品的銷量很少，從單店盈利的角度講，也無法實(shí)現(xiàn)與這些便利店同樣的盈利水平。
最后，就是連鎖奶茶店的模式。在中國，一點(diǎn)點(diǎn)、COCO等連鎖茶飲店，其售價(jià)、店面規(guī)模等均與瑞幸相當(dāng)，但是，茶飲的市場規(guī)模相比咖啡要大出許多，其利潤率也比咖啡更高。
2019年，瑞幸咖啡通過開發(fā)小鹿茶產(chǎn)品、獨(dú)立小鹿茶門店等方式，進(jìn)入這一市場，但因茶飲和咖啡在某種情況下存在競爭關(guān)系，增加茶飲產(chǎn)品線并不必然等同于銷售量的增長。
從以上三種模式的對比來看，不難發(fā)現(xiàn)瑞幸實(shí)際上是走在了第三種模式的道路上：通過小門店和高銷量，來實(shí)現(xiàn)最終的盈利。這就意味著瑞幸咖啡要同時(shí)提升銷量和售價(jià)，最差也要在穩(wěn)定其中一者的情況下，來提升另一者。
但是，一方面中國的咖啡市場并非如瑞幸想象的那樣，充滿著增長的空間;另一方面，瑞幸的用戶價(jià)格敏感程度高，提升價(jià)格將會(huì)降低用戶活躍度，盈利遙遙無期。 |
