8月1日，世界最大的日用消費品供應商寶潔公司在發(fā)布財報當日宣布，計劃出售、終止或淘汰至多100個品牌，約占其現有品牌總數的一半。這一舉措算得上是A.G.Lafley（雷富禮）于去年5月重回寶潔首席執(zhí)行官之位后，所采取的最重要措施。寶潔到底遭遇到了什么樣的困境？為何會采取如此激進措施？
    當日公布的業(yè)績顯示，截至今年6月30日的第四財季，寶潔剔除資產剝離和并購的內生性銷售額增長2%，但匯率損失抹去了此增幅。路透社的報道稱，寶潔該季銷售凈額下降1%至201.6億美元，低于分析師的平均預估，“寶潔在過去13個季度有9個季度營收不及華爾街預期”。
    受需求疲弱、競爭加劇影響，寶潔在近年業(yè)績略顯頹勢。
    在上海交通大學安泰經濟與管理學院黨委書記余明陽看來，寶潔近年業(yè)績不佳更重要的原因來自于其最顯著的業(yè)務模式，即多品牌作戰(zhàn)。
    成立于1837年的寶潔最初便是由兩名合伙人William Procter和James Gamble組成，兩人的名字構成了公司名，當時這家公司僅銷售肥皂和蠟燭。在此后漫長的發(fā)展過程中，寶潔通過不斷地兼并收購先后進入家居護理、制藥、食品、美容美發(fā)等領域。“寶潔品牌最多時達到了300多個”，余明陽介紹說。

    雷富禮2013年在接受媒體采訪時也透露，寶潔一半的收入來自收購與兼并。他同時坦言，收購是有風險的，且一半以上的收購都是失敗的，“有數據表明，百分之六七十，甚至更多，都是失敗的”。
    談及寶潔，一名日化界人士向澎湃新聞記者表示，他個人認為，寶潔之所以會出現業(yè)績不振，是由于收購吉列傷了元氣。
    2005年，寶潔耗資570億美元收購了吉列，囊獲了吉列剃刀、金霸王、博朗與歐樂-B等品牌，這一交易也是寶潔發(fā)展歷史上最大的一筆收購。
    “這幾年吉列的科技不斷創(chuàng)新，硬是從一個快速消費品發(fā)展成了耐用消費品，以往每天都要更換的刀片，現在三個月才換一片”，該名人士認為，巨額收購吉列本身就需要寶潔慢慢消化，消費頻次的減弱使得這項收購更加消化不良。
    上述人士稱，無獨有偶，聯合利華在2000年以240億美元收購了美國大型食品生產商BestFood后也同樣陷入平靜，“聯合利華用了將近10年時間才緩過來。”一項收購，獲得的不僅是品牌，還有人員、市場和渠道等，收購后的整合至關重要。
    事實上，寶潔在此次重金收購之后，除了在2009年花了不到5億美元收購了家居護理品牌香必飄，再無收購交易，更多的是在出售旗下品牌。
    在上述采訪中，雷富禮還特別提到了此后逐步退出的食品業(yè)務。在他看來，企業(yè)運營的風險來自于它所涉足的領域，他于2000年接手寶潔時，這家公司有60-80億元的食品飲料業(yè)務，為此他們不得不顧及FDA和其他相關部門的規(guī)定。
    2001年，寶潔將Jif花生醬和Crisco起酥油，出售給美國俄亥俄州的花生醬和果凍生產商J.M Smucher；2008年，旗下咖啡品牌Folgers被出售給家樂氏公司；2011年品客薯片也被出售，至此，寶潔徹底退出了食品領域。
    今年4月，寶潔繼續(xù)將旗下的三個寵物食品品牌—Iams、Eukanuba和Natura的大部分業(yè)務出售給瑪氏。
    而寶潔的一名前員工認為，雖然在整合過程中出現了一些問題，但就今天從全世界范圍來看，寶潔收購吉利仍是一個成功的交易，“無論渠道還是產品，寶潔和吉列在很多方面都取得了互補。”
    該人士認為，寶潔現在遇到的核心問題是資源被過度稀釋、專注度下降，這也是前任首席執(zhí)行官Bob McDonald在位期間所提倡的擴張戰(zhàn)略造成的問題，“問題是出在公司管理和組織層面”，組織內部的臃腫拖慢了企業(yè)對市場應有的反應速度。
    因此，外界看到，雷富禮重回執(zhí)行官之位次月，便宣布重組計劃，把家庭護理、美容和清潔部門分拆成四個業(yè)務部門：全球嬰幼，女性和家庭護理； 全球美容；全球健康清潔；全球織物和家居護理。同時，雷富禮提拔了四名高管，分別負責不同的業(yè)務部門，以提高生產效率和業(yè)務靈活度。
    余明陽也表示，戰(zhàn)線拉得太長，會造成宣傳資源分散。同時，選擇行業(yè)也就意味著選擇了對手，“每個戰(zhàn)場都有對手，寶潔就有些力不從心”。譬如在中國市場，如果說以往本土品牌還對寶潔構不成威脅，但隨著立白、納愛斯等本土品牌近年崛起，寶潔的每個戰(zhàn)場都遭到對手的蠶食，尤其是在二三線城市，市場份額下跌明顯。
    “事實上，寶潔現有的很多品牌并不賺錢，也許有些品牌在一段時間之后能夠獲得盈利，但這就需要權衡多元化與專注度之間的關系”，上述寶潔前員工認為，雷富禮現在所采取的措施有望讓寶潔重獲競爭力。
    雷富禮在宣布刪減品牌時表示，該公司未來會專注于包括汰漬洗衣液和幫寶適尿布在內的70至80個最大的品牌，這些品牌合計為公司貢獻了90%左右的銷售額，為其利潤貢獻了超過95%。其中23個品牌的銷售額在10億-100億美元之間。
    余明陽稱，事實上，收縮戰(zhàn)線并不是寶潔現在才有的想法，但是由于內部龐雜，執(zhí)行力弱，進展緩慢。究竟要去掉哪些品牌，對寶潔來說將是一個難題，因為必然會涉及到利益關系。寶潔大中華區(qū)相關負責人回復澎湃新聞稱，總部尚未公布如何集中發(fā)展全球核心品牌的最終計劃，但每一個（保留的）都將是戰(zhàn)略品牌。而根據雷富禮向媒體透露的信息，該次品牌刪減將在未來兩年內完成，同時伴有裁員。
    在業(yè)內人士看來，隨著信息時代的到來，處于弱勢的小品牌生存環(huán)境更加惡劣，以往企業(yè)需要通過收購區(qū)域品牌來填補市場空白，但是在全球一體化背景下，大品牌信息傳播不再存有任何障礙，從而壓制了區(qū)域品牌的生存空間，“哪個品牌是第一梯隊品牌，哪個是第二梯隊的品牌，消費者都清楚得很”，一名業(yè)內人士對澎湃新聞記者表示。就品牌傳播來看，信息時代需要更多的專注度。

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