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在此基礎(chǔ)上，國內(nèi)購物中心超常發(fā)展后產(chǎn)生了過剩，很多商場內(nèi)的客流不足。就萬達(dá)而言，很多地方的萬達(dá)廣場所處位置不那么繁華，并非在城市核心商圈內(nèi)。在二三線城市，萬達(dá)廣場人流不足已經(jīng)導(dǎo)致百貨、影院等設(shè)施產(chǎn)生虧損。這種情況下，O2O的開展自然會(huì)遭遇實(shí)際困難，而原先構(gòu)想中那些基于用戶行為的大數(shù)據(jù)分析，也就成了無源之水。
事實(shí)上，不只是萬達(dá)，國內(nèi)購物中心的O2O探索本身也沒有找到一種清晰的模式。眼下，不少傳統(tǒng)零售企業(yè)開設(shè)了線上商城，但到目前為止，很少有做得有聲有色的。電商業(yè)目前除了需要大把燒錢外，品牌沉淀、用戶口碑和供應(yīng)鏈的積累仍是其核心競爭力。就這一點(diǎn)而言，萬達(dá)旗下的各業(yè)務(wù)線發(fā)展電商并不成熟，何況以電商整合集團(tuán)的IT、營銷、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)，難度也非常大。
不得不說，此前蘇寧從傳統(tǒng)線下零售涉足電商時(shí)走的也是類似的路線。萬達(dá)未來的愿景，正是蘇寧過去和現(xiàn)在正在做的。蘇寧轉(zhuǎn)型付出了相當(dāng)大的代價(jià)。而比蘇寧晚幾年進(jìn)入電商的萬達(dá)，擁有比蘇寧更加豐富的業(yè)務(wù)和品類，整合起來會(huì)更加復(fù)雜。
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