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在許銳看來，目前樂視的危機，在2015年就已釀下。
2015年，是樂視生態(tài)布局的大年。在國外滯留半年的賈躍亭，帶著七大生態(tài)的宏偉藍圖回到了公眾的視野。
在賈躍亭的生態(tài)發(fā)展戰(zhàn)略下，樂視開啟“燒錢”擴張模式。27億元獲中超2年新媒體版權、18.75億入股TCL、21.8億元拿下酷派、7億美元入股易到用車、7000萬奪得春晚廣告第一標。被外界詬病的樂視汽車，也在2015年浮出水面。
到2015年年中，樂視七大生態(tài)系統(tǒng)已逐漸成型，樂視從視頻網站企業(yè)，演變成擁有體育、影視、互聯(lián)網云計算、智能電視，智能手機，VR虛擬現(xiàn)實設備，智能自行車，智能汽車以及周邊配件等業(yè)務條線龐雜的公司。
彼時，賈躍亭為樂視規(guī)劃了一張市值將過萬億的企業(yè)發(fā)展藍圖。“根據目前樂視控股公司的規(guī)劃，樂視全球控股公司預計在2022年實現(xiàn)IPO，我們會拿出5%的股份，作為銷售類LePar(樂視合伙人)的激勵，按照2022年的算法，應該價值850億。”2015年4月14日，在樂視LePar超級合伙人峰會上，樂視控股集團副總裁、樂視智能終端事業(yè)群銷售副總裁張志偉表示。
“當時覺得樂視也算是準一流的互聯(lián)網公司，應該算是個很好的起點。”2015年6月，在樂視云計算公司實習了3個月的許銳將樂視作為自己的第一份工作，進入了樂視智能中心。
入職后的許銳切身感受到了樂視業(yè)務線的極速擴張。“2015年3月我實習的時候，員工工號都是7000左右，三個月后我在樂視網正式入職，工號已經是8000多了，這個速度非�？�。”
大量新員工入職，工位變得緊張起來。“最明顯的變化是很多會議室都被改成辦公了，開會或會客都改在了食堂。”許銳回憶�？焖俚娜藛T擴招，持續(xù)到2016年下旬。去年8月，趙倩(化名)進入樂視網的技術部門，工號已經排到了2萬多，同部門2015年3月入職的同事，工號則還只在7000左右。
樂視旗下的樂視網歷年年報數據顯示，在上市前的2009年，樂視網員工數不過209人，2010年上市后，在冊員工373人；2014年底，樂視網員工數達到了3501人，2015年年底的員工總數為4885人，到2016年年底員工增長至5389人。
這只是樂視旗下一家公司員工增長情況。新京報記者曾統(tǒng)計，為串聯(lián)起樂視生態(tài)，賈躍亭控制的公司至少63家，如算上參股公司，數字或許更為龐大。
“員工大量增加，并沒提高工作效率，反倒是管理沒有跟上。導致很多人沒事可做，遇事又互相推諉，上班晚到早退。”許銳說其剛入職時，遇到業(yè)務問題只需要和一個部門對接，但如今，卻需要和兩個甚至多個部門對接，“我覺得也是領導層的失誤，他把這個東西拆成兩個部門，機構快速擴張，冗員太多，管轄不清。”
趙倩也深感樂視組織架構之多造成的業(yè)務協(xié)調之難。“可能做一件事我3分時間就能完成，但我需要7分時間來和各部門協(xié)調。”“有時候一個版本要更新，但流程不規(guī)范，該配置的資源沒配置，其他部門該支持的不能按時支持，導致版本經常延期，我們只能加班。”
樂視的擴張還體現(xiàn)在極速擴展新業(yè)務上。據許銳介紹，2015年初，樂視內部開始舉辦“8590訓練營”，鼓勵內部思想碰撞，孵化新項目。至今，樂視共辦了6期“8590訓練營”，每期報名有百人，經過篩選后留下5、6個項目，真正孵化成功的只有1個，目前訓練營已暫時停止。
“極速拓展新業(yè)務，孵化項目不考慮資金成本，有時候隨便幾個腦暴，幾個ppt就能成立孵化項目。”許銳印象深刻的是一位同事提出了個電動摩托車項目，經過包裝后便獲得了主管領導的同意，成為孵化項目。這位同事一下就成為了個項目經理，但沒過多久因為和領導不和，項目就停了，人也被裁掉。
員工認同公司“換帥”利于管理
賈躍亭形容發(fā)生在樂視的這一系列現(xiàn)象為“蒙眼狂奔”。
2016年11月6日，賈躍亭發(fā)布公開信，承認樂視遭遇資金鏈危機。信中，賈躍亭表示樂視生態(tài)組織能力相對滯后。“公司今年(2016年)新增超過5000名員工，人員擴張速度業(yè)界罕見。”“沒有更多精力和時間去梳理組織架構和新人培養(yǎng)，當我們的管理能力沒有跟上的時候，隨之出現(xiàn)了‘大公司病’苗頭甚至一些人浮于事及組織效能不高等問題。” 2/4 首頁 上一頁 1 2 3 4 下一頁 尾頁 |
